Entwicklungsstadien und Entwicklungskrisen der Organisation

Ähnlich wie beim Menschen lassen sich auch für Unternehmungen typische Entwicklungsstadien unterscheiden. Sie reichen von der Pionierphase bis zur Globalisierung. Um im Wandel erfolgreich bestehen zu können, kommt es nicht nur darauf an, die einzelnen Entwicklungsstadien zu bewältigen, sondern auch die damit im Zusammenhang stehend Krisen zu überstehen.

17.07.2003
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Organisationsentwicklung

1. Wer?, Wann?, Wo?

Autor: Prof. Dr. Wilfried Krüger, Inhaber der Lehrstuhl für Unternehmungsführung und Organisation der Justus-Liebig-Universität Gießen.

Krüger hat folgende Bücher zu diesem Thema veröffentlicht:

Krüger, W. (1994): Organisation der Unternehmung, 3., verb. Aufl., Stuttgart/Berlin/Köln 1994.

Krüger, W. [Hrsg.] (2002): Excellence in Change – Wege zur strategischen Erneuerung, 2. vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden 2002.

2. Woher?, Wohin?, Warum?

Unternehmungsentwicklung ist ein Querschnittsthema von Organisation, Management und Human Ressource Management. Jedes Stadium der Entwicklung weist charakteristische Eigenarten und Probleme auf. Ihre Kenntnis hilft den Verantwortlichen im konkreten Einzelfall, Unternehmungssituationen zu diagnostizieren und geegnete Problemlösungen zu entwickeln.

3. Was?, Wie?, Welche Ergebnisse?

Krüger sieht die Gesamtentwicklung einer Unternehmung als einen Prozess an, der idealtypisch aus fünf Phasen besteht:

  1. Pionierphase: Markteintritt in einen regionalen (Teil-) Markt
  2. Markterschließung: Marktausweitung auf nationaler Ebene
  3. Programmerweiterung: Wachstumsimpulse durch Produktinnovationen oder neue Produkte
  4. Internationalisierung: Marktausweitung über die nationalen Grenzen hinaus
  5. Globalisierung: Weltweite Optimierung der Funktionen und Standorte

Diese Reihenfolge stellt keine strenge Abfolge dar, d. h. die unterschiedlichen Phasen müssen nicht zwingend in der oben beschriebenen Reihenfolge ablaufen. Unternehmungen können Phasen teilweise überspringen, in einzelnen Phasen verharren oder sich sogar „rückwärts“ entwickeln. Befindet sich eine Unternehmung innerhalb einer Entwicklungsphase, so reichen kleinere Vorhaben und Veränderungen i. S. reproduktiven Wandels weitgehend aus.

Weitaus kritischer sind die Übergänge zwischen zwei Stadien zu sehen. Sie verlangen nach weitreichendem und tief greifendem Wandel, bieten also Anlass zur strategischen Erneuerung. Im Folgenden sollen die Übergangsstadien näher untersucht werden:

  • Von der Pionierphase zur Markterschließung: Tatkraft und Kreativität des Unternehmers dominieren diese Phase. Strukturen, Prozesse und Systeme sind größtenteils noch nicht vorhanden. Damit ein Pionier für die Markterschließung bereit ist, muss er seine Potenziale und Positionen ausbauen, denn ohne ein Mindestmaß an Organisation und Systemunterstützung ist eine regionale Ausweitung des Geschäfts nicht denkbar.
  • Von der Markterschließung zur Programmerweiterung: Ziel ist weiteres Wachstum in den vorhandenen Märkten über Produkt- und Sortimentsvariation. Um dies zu erreichen sind Umbauprogramme in allen Funktionen (Beschaffung, Produktion, Vertrieb) erforderlich. Zielen die Bemühungen auf Diversifikation und das Erobern neuer Erfolgspositionen ab, so sind Aufbauprogramme von Nöten. Schließlich kann es auch zu Abbauprogrammen als Reaktion auf eine Krisensituation kommen, die zu einer Rücknahme der Programmerweiterung mit anschließender Internationalisierung und Globalisierung führen.
  • Von der Programmerweiterung zur Internationalisierung: Die Internationalisierung ist eine besondere Form der Markterschließung. Strukturen, Prozesse und Fähigkeiten müssen ergänzt und erweitert werden, um den Bedürfnissen ausländischer Kunden sowie den kulturellen und rechtlichen Besonderheiten der verschiedenen Märkte gerecht zu werden.
  • Von der Internationalisierung zur Globalisierung: Die Globalisierung beginnt mit einem weltweiten Vertrieb und endet mit einer globalen Optimierung aller Funktionen wie Beschaffung („Global Sourcing“), Produktion, Forschung, Entwicklung und Verwaltung. Abbau-, Umbau und Aufbaumaßnahmen kennzeichnen diese Phase gleichermaßen. Die Abbauprogramme sind durch das Zusammenlegen von Produktionsstätten und den Abbau von Randaktivitäten gekennzeichnet. Umbau- und Aufbauaktionen zeichnen sich z. B. durch Akquisitionen und Fusionen aus.

4. Für wen?, Unter welchen Bedingungen?

Dieses Konzept ist insbesondere anwendbar für Unternehmungen, die ihren Wandlungsbedarf diagnostizieren wollen. Es gilt sowohl für Abbau- und Umbauphasen als auch in Aufbauzeiten. Die Unternehmungen können analysieren, in welchem Entwicklungsstadium sie sich befinden und darauf aufbauend entscheiden, welchen Übergang sie anstreben. Somit wird die Unternehmung auf die „Krisensituationen“ vorbereitet und wird nicht unvorhergesehen in Schwierigkeiten gelangen.

5. Wie einzuschätzen?

Das Konzept der Entwicklungsstadien der Organisation kann als wichtiger Teil der gedanklichen Bezugsrahmen des Managements angesehen werden. Verantwortliche Führungskräfte und ihre Stäbe, aber auch fortgeschrittene Studenten der Organisations- und Führungslehre können aus den theoretischen Analysen und den praktischen Erfahrungen und Beispielen noch vieles lernen. Geschult werden das ganzheitliche Denken, das frühzeitige Erkennen von Krisengefahren (und -chancen) sowie die proaktive Gestaltung von Entwicklungsprozessen.