Beeinflusst innovative Personalarbeit das organisationale Commitment von Mitarbeitern?

Eine neuere empirische Studie geht der Frage nach, inwieweit innovative Personalarbeit das organisationale Commitment von Mitarbeitern beeinflusst. Was ist zum Aufbau von organisationalem Commitment am entscheidendsten: die Wichtigkeit innovativer Personalarbeit, ihre tatsächliche Einführung oder die Zufriedenheit mit einer erfolgten Einführung?

27.12.2004
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Organisationsentwicklung

1. Wer, Wann, Wo ?

Im März 2003 ist im International Journal of Human Resource Management ein interessanter Artikel erschienen:

Argawala, Tanuja, Innovative Human Resource Practices and Organizational Commitment: An Empirical Investigation, in: International Journal of Human Resource Management 14 (2003), 175-197.

Die Autorin ist Tanuja Agarwala, Wissenschaftlerin und seit 1990 Dozentin an der Faculty of Management Studies der University of Delhi in Indien für den Bereich Personalmanagement und Organisation.

2. Woher, Wohin, Warum ?

Nach wie vor ist der Versuch, den Zusammenhang zwischen Human-Resource-Aktivitäten einer Organisation und ihrem unternehmerischen Erfolg – möglichst auch mit Zahlen – zu beweisen, eine der interessantesten Herausforderungen der Gegenwart auf dem Gebiet der Personalforschung. Darüber, dass dieser Zusammenhang besteht, ist sich die Literatur einig. Aber wie stark die Korrelation zwischen beiden Faktoren ist, wie sehr der finanzielle Erfolg von Organisationen durch HRM beeinflusst wird, wie optimal in Personalmanagement investiert werden sollte, lässt sich nicht eindeutig und zufriedenstellend berechnen und obliegt somit vor allem der subjektiven Einschätzung und dem taktischen Gespür der Unternehmensführung.

Die Autorin hat es sich zum Ziel gesetzt, die empirische Forschung auf diesem Gebiet um eine Feldstudie in Indien zu erweitern. Sie bezieht sich in ihrem Artikel und in ihrer Studie auf folgende zwei Komponenten:

Innovative HR-Methoden: Nur innovatives HRM ist für sie relevant, da sie nach eingehender Literaturstudie erkennt, dass sich Neuerungen in HR-Systemen heutzutage den neuen Realitäten anpassen müssen, also innovativ sein müssen, wenn die Organisation dem Wettbewerb standhalten will. Traditionelle HR-Methoden werden dabei die Grundpfeiler der neuen HR-Methoden bilden.

Organisatorisches Commitment: Da es erwiesen ist, dass Personalmanagement die Ergebnisse einer Organisation beeinflusst, und zwar vor allem dann, wenn es auf die Selbstbindung und Verbundenheit der Mitarbeiter an die Organisation (organisationales Commitment) abzielt, setzt Frau Agarwala eine positive Korrelation zwischen beiden voraus. Sie möchte herausfinden, wie sich das organisatorische Commitment von Mitarbeitern eines Unternehmens steigern lässt.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Der erste Teil des Artikels besteht aus Betrachtungen existierender Literatur, unter anderem zu innovativen HR-Methoden und dem Aufzeigen der unterschiedlichen Expertenmeinungen zum Zusammenhang von organisatorischem Commitment und unternehmerischem Erfolg. Denn nicht alle Forscher auf diesem Gebiet sehen eine rein positive Korrelation zwischen Letzteren, die Zitate reichen von "kein Zusammenhang" über "nur bestimmte HR-Methoden korrelieren positiv mit organisatorischem Commitment" bis hin zu "es kommt nur auf die wahrgenommene Fairness der HRM der Organisation in den Augen ihrer Mitarbeiter an".

Wichtig für das Verständnis des Beitrages ist, wie die Autorin dort den Begriff "innovativ" definiert: Innovative HRM sind Ideen, Programme, Produkte oder Systeme, die in die HR-Funktionen integriert sind und nicht zwingend objektiv "neu", aber neu für die sie übernehmende Organisation. Das ist, wie ich finde, sehr interessant, denn "innovativ" meint damit eine "subjektive Neuheit". Als Beispiele für solche innovativen HR-Praktiken werden genannt: Flexibilitätsangebote im Unternehmen, Arbeiten in Teams, Performance-Management-Ansätze, Weiterbildungsangebote, Incentives usw.

Die Autorin legt ihrer Studie zudem die These zugrunde, dass es auf die wahrgenommenen HR-Bemühungen ankommt. Dementsprechend untersucht ihre Studie, die im zweiten Teil des Artikels beschrieben wird, Folgendes:

In welcher Beziehung stehen die Wahrnehmungen der Mitarbeiter über innovative Personalarbeit zu ihrem organisationalen Commitment, und zwar in Bezug auf drei Dimensionen

  • Ausmaß der Wichtigkeit innovativen Personalmanagement für die organisationale Zielerreichung,
  • Ausmaß der Einschätzung, dass innovative HR-Praktiken in der Organisation eingeführt wurden, sowie
  • Ausmaß, in dem die Mitarbeiter (vor allem Führungskräfte) mit der Implementation innovativer HR-Methoden zufrieden waren.

Die Studie dazu fand in Indien statt und wurde in 2 Phasen durchgeführt. Phase 1 bestand aus einer vorausgehenden Recherche, bei der Experten 7 Firmen selektierten, deren HR-Methoden bereits als innovativ galten und in denen dann Phase 2 durchgeführt wurde. Phase 2 bestand aus einem Fragebogen, der Daten bezüglich der drei genannten Dimensionen und bezüglich des organisatorischen Commitments der Mitarbeiter generierte. In die Auswertung gingen letztlich Daten von 422 Befragten ein. Vor allem führte sie eine Regressionsanalyse des organisationalen Commitments über die drei Dimensionen durch.

Als Resultat der statistischen Auswertung der Daten erscheinen mir besonders folgende Ergebnisse sehr interessant:

Von den drei Dimensionen filtert Frau Agarwala die zweite Dimension, also die tatsächliche Einführung innovativer HR-Praktiken, als die mit Abstand bedeutendste für die Entstehung von organisationalem Commitment heraus. Das heißt die Erkenntnis ist, dass Mitarbeiter sich vor allem genau dann an ihre Organisation binden, wenn sie ein ernsthaftes Bemühen um sie seitens ihrer Arbeitgeber wahrnehmen. Ein zweites äußerst interessantes Ergebnis ist, dass als einzige Hintergrundvariable der Studie die Qualifikation der Mitarbeiter ihre Bindung an die Organisation hoch signifikant beeinflusst, und zwar deutlich negativ. Je qualifizierter die Mitarbeiter sind, desto geringer war ihr organisationales Commitment. Der Grund dafür liegt unter anderem in ausgereifteren Karriereplänen und höheren Erwartungen an die Organisation. Weiterhin korreliert die Arbeitserfahrung der Angestellten signifikant positiv mit ihrem organisationalem Commitment. Grund dafür ist unter anderem die Tatsache, dass erfahrene Mitarbeiter schließlich älter sind, das heißt ihre Jobaussichten auf dem externen Arbeitsmarkt schlechter sind und ihr Interesse an Veränderungen sinkt. Hierzu passt, dass die Anzahl der Jobs, die eine Person bereits hatte, ebenfalls positiv mit organisationalem Commitment korreliert.

4. Für wen, unter welchen Bedingungen ?

Die Studie ist sehr wissenschaftlich und daher als Hintergrundinformation zu empfehlen, um eine strategische Personal-Entscheidung im Bereich innovativer Personalarbeit empirisch zu stützen oder einzuschätzen. Demzufolge ist sie auch an alle gerichtet, denen eine Personalabteilung unterstellt ist. Der Artikel liefert nur wenige direkte praktischen Hinweise zur Umsetzung der Forschungsergebnisse, vielmehr gibt er eine Richtung für die Reflexion der Thematik vor: nämlich nicht nur innovative Personalarbeit wichtig zu finden, sondern sie auch zu tun.

Weiterhin wird jeder Personalexperte interessante Fakten in dem Artikel finden, die sein Verständnis vom Verhalten der Mitarbeiter erweitern werden.

5. Wie einzuschätzen ?

Der gesamte Artikel stellt viele interessante Verbindungen zwischen menschlichen Eigenheiten und dem Erfolg von HR-Methoden her und verdeutlicht die Dringlichkeit der Mitarbeiterorientierung und der Dynamik der HR-Arbeit. Die empirische Untersuchung dazu ist sehr sorgfältig angelegt.Die Studie von Frau Agarwala könnte als Bestätigung der Theoretikern bekannten "Hawthorne-Studien" betrachtet werden. Wenn man sich nur um die Mitarbeiter kümmert (egal, wie!), sind sie auch zufrieden und binden sich an das Unternehmen. Innovativ ist die Berücksichtigung der subjektiven Neuheit von HR-Bemühungen als bedeutender Faktor zur Steigerung des organisationalen Commitments.