Towards a More Perfect Match

Der vorliegende Beitrag wirft ein neues Licht auf Führungsrollen und die Personen die diese besetzen. Missverständnisse bezüglich dieser Thematik werden aufgedeckt. --- --- --- The article shines new light on leadership roles and the individuals who fill them and exposes common misconceptions.

27.06.2009
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Management- und Führungskompetenzen, Human Resources

1. Wer, Wann, Wo ?/ Who, When, Where ?

Hay Group, ein globales Unternehmen, das im Bereich des Personalmanagement-Consultings tätig ist, hat folgendes Arbeitspapier verfasst:

Towards a More Perfect Match – Building Successful Leaders by Effectively Aligning People and Roles

Hay Group is a global organization, which works as a human resource consulting company. They released the following working paper:

Towards a More Perfect Match – Building Successful Leaders by Effectively Aligning People and Roles

2. Woher, Wohin, Warum ?/ Wherefrom, Whereto, Wherefore ?

Der vorliegende Beitrag von Hay Group geht der Frage nach warum so viele gute Manager versagen, obwohl heutzutage Organisationen Millionenbeträge in Assessments, Talent Mananagement, Erfolgsplanung und Leadership Development investieren. Er wirft ein neues Licht auf die Rolle von Leadership und die Personen die diese Rolle besetzen und deckt Missverständnisse auf.

This study of Hay Group answers the question why, at a time when organizations are spending millions on assessments, talent management, succession planning, and leadership development, are so many good executives failing? It shines a new light on leadership roles and the individuals who fill them, and expose common misconceptions.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?/ What, How, Which Results ?

Die Haupterkenntnis des vorliegenden Beitrags sind die unterschiedlichen Anforderungen von spezifischen Rollen an spezialisiertes Wissen. Der alte und etablierte Glaube, dass innerhalb der Topetagen von Unternehmen die Rollen in ihren Bedürfnissen bzgl. Fähigkeiten und Verhalten ähnlich sein müssen, muss revidiert werden. Die Forscher identifizierten drei Rollentypen in die Führungskräfte eingeordnet werden können, abhängig von ihrer Ergebnisverantwortung und ihrer Personal- und Ressourcenverantwortung. Diese sind folgende:

  • Operational Roles: Traditionelles Linienmanagement, allgemeine Management Positionen, direkt ergebnisverantwortlich.
  • Advisory Roles: Stabspositionen, Ratgeberfunktionen.
  • Collaborative Roles: Mischform der Erstgenannten. Ergebnisverantwortlich, allerdings mit wenig Einfluss auf Operationales.

Weitere Schlüsselvariablen von Leadership ist der Grad der Komplexität der Arbeit bzgl. des Fokus (taktisch oder strategisch) und der Tiefe des Planungshorizonts. Diese haben ebenfalls eigene Anforderungen an Fähigkeiten und Verhalten. Außerdem zeigt der Artikel auf welche Skills die jeweiligen identifizierten Rollen benötigen und gibt mittels Prinzipien eine guideline für den Umgang mit Führungskräften innerhalb der komplexen Matrix von Leadership Rollen. Des Weiteren wird aufgezeigt wie die Erkenntnisse in die gängigen HR-Instrumente integriert werden können.

The main insight of the study is that specific roles require specialized knowledge. The strong belief that within organization's top tiers, most roles tend to be similar in terms of necessary skills and behaviours has to be revised. The researchers discovered that executive roles tend to fall into one of three types, depending on their proximity to business results and the degree to which they control people and resources. They are:

  • Operational roles: More traditional, line management, general management positions, directly accountable for business results.
  • Advisory roles: Providing advice, guidance and support on a specific area.
  • Collaborative roles: Lies between the operational and the advisory role. Has significant accountability for a major piece of business, but with very little operational control.

Another key variable of leadership is the level or complexity of the work in terms of focus (tactical or strategic) and "depth of field” (how far into the future an executive is expected to operate). This also has its own requirements on skills and behaviour. Furthermore the study links needed skills and competencies to the identified roles and gives a few principles that are worth considering, when maneuvering leaders through the complex matrix of leadership roles. Beyond that it shows possibilities for organizations to apply these concepts into assessments, talent reviews, leadership alignment and succession planning, career mapping and development.

4. Für wen, unter welchen Bedingungen ? / For Whom, on What Terms ?

Der Beitrag ist geeignet für alle Personalmanager, genauso wie für jede Führungskraft. Er schafft Verständnis für die unterschiedlichen Anforderungen der Führungsrollen.

The article is useful for any manager in a HR position as well as every executive himself or herself. It helps understanding the challenge of different types of leadership roles and its needed skills.

5. Wie einzuschätzen ?/ How to Rank ?

Der Beitrag untermauert was Organisationsexperten und Führungskräfte bereits intuitiv wissen: Führungsrollen weisen unterschiedliche Ausprägungen auf und bedürfen daher unterschiedliche Fähigkeiten. Er gibt einen genaueren Überblick über die Landkarte der Führungsrollen, auch wenn er noch etwas grob bleibt. Weiterer Bedarf an Forschung in diesem Bereich sollte vorgenommen werden.

The article confirms what organizational experts and business leaders know intuitively: Leadership roles come in a variety of shapes and sizes and requires different skills. It provides a more accurate mapping of the leadership landscape, although it is still a little approximate. More research remains to be done but it gives a first understanding of the development.

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 Towards a More Perfect Match (1.4 MB)