Dynamische Teamstruktur-Anpassungen: die Richtung ist nicht egal!

Die Mitglieder eines Teams sind systematisch gegliedert: Es ergeben sich funktionale (nach Aufgaben der Teammitglieder) oder divisionale (nach Produkten oder Regionen) Strukturen. Manchmal ist es angebracht, aufgrund Umfeldveränderungen auch die Struktur von Teams anzupassen: von einer funktionalen (nach Aufgaben der Teammitglieder) zu einer divisionalen (nach Produkten oder Regionen) Struktur oder umgekehrt. Doch ist eigentlich die Richtung der Anpassung an strukturelle Veränderungen in Teams egal, oder ergeben sich hier unterschiedliche Auswirkungen auf die Teamleistung? Ein hier referierter Artikel geht dieser Frage nach.

01.01.2005
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Aufbauorganisation

1. Wer, Wann, Wo ?

In der amerikanischen Zeitschrift für Managementforschung Academy of Management Journal erschien der folgende Artikel:

Moon, Henry/Hollenbeck, John R./Humphrey, Stephen E./Ilgen, Daniel R./West, Bradley/Ellis, Aleksander P. J./Porter, Christopher O. L. H ., Asymmetric Adaptability: Dynamic Team Structures as One-Way Streets, in: Academy of Management Journal 47 (2004), 681-695.

Das Autorenkollektiv kommt von verschiedenen amerikanischen Universitäten: Henry Moon (Emory University) John R. Hollenbeck, Stephen E. Humphrey, Daniel R. Ilgen, Bradley West (Michigan State University), Aleksander P.J. Ellis (University of Arizona) und Christopher O. L. H. Porter (Texas A&M University). Es handelt sich um Vertreter der Bereiche Management, Organisationslehre sowie Organisationspsychologie.

2. Woher, Wohin, Warum ?

Der hier vorgestellte Artikel "Asymmetric Adaptability: Dynamic Team Structures as One-Way Streets” beschäftigt sich mit Aspekten der Aufbauorganisation, im Speziellen mit den eindimensionalen Strukturen des Realsystems, der funktionalen und der divisionalen Struktur. Bislang geht man implizit davon aus, dass es etwa gleich schwierig für Teams sei, sich an sich verändernde Umfeldbedingungen von einer funktionalen zu einer divisionalen Struktur oder von einer divisionalen zu einer funktionalen Struktur anzupassen ("symmetrische Anpassung"). Die Autoren zeigen jedoch mit einem Laborexperiment, dass die Richtung der Anpassung an strukturelle Veränderungen in Teams nicht egal ist ("asymmetrische Anpassung").

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Ausgangspunkt ist die Kontingenztheorie, die besagt, dass es in der Unternehmensorganisation keine universalen Patentrezepte gibt, weil die mannigfaltigen Zustände der organisatorischen Umwelt und deren Veränderungen stets kontextbezogene, spezifische Anpassungen verlangen. "There is no best way to solve all organizational problems” (Seite 682). Die Autoren beschäftigen sich mit einem Teilgebiet dieser Theorie, der "Structural Contingency Theory," welche sich speziell mit Unternehmensstrukturen, der "mechanischen Organisation" ( Scholz 2000), befasst. Hierbei richtet sich ihr Augenmerk auf die eindimensionalen Strukturen, die divisionale und die funktionale. In der ersteren wird die Arbeit nach Produkten oder Regionen aufgeteilt, in der letzteren nach der Aufgabenart. In funktionalen Teamstrukturen wird die Arbeit auf Kernkompetenzträger, auf Experten verteilt, die zudem durch ihre Zusammenarbeit einen hohen Kommunikationsgrad entwickeln. Eine divisionale Teamstruktur hingegen verlangt Eigenständigkeit und somit einen niedrigeren Kommunikationsgrad. Gemäß der Kontingenztheorie gilt, dass keine der beiden Organisationsformen universal besser als die andere ist. Die Theorie sagt voraus, dass die funktionale Struktur ihre Vorteile am besten in einer stabilen Organisationsumwelt verwirklichen kann, aber in unsicheren und unvorhersagbaren Situationen zu erheblichem Effizienzverlust gegenüber divisionalen Strukturen führt. Die Autoren nennen diese Wechselwirkung "efficiency – flexibility trade-off" (Seite 684) und jene Wechselwirkung von Organisationsstruktur und Organisationsumwelt stellt die erste der vier Hypothesen dar, die später empirisch untersucht werden:

Hypothese 1: Funktionale Teamstrukturen sind in vorhersagbaren Umfeldern effektiver, wohingegen divisionale Teamstrukturen in unvorhersagbaren Umfeldern effektiver sind.

Das zentrale Interesse der Verfasser ist die Frage, was passiert, wenn eine Organisationsstruktur aufgrund von Umweltveränderungen an eine neue Situation angepasst werden muss, also wenn eine divisionale Struktur in eine funktionale umgewandelt wird und umgekehrt. Sie argumentieren mit der Theorie der "Asymmetric Adaptability," dass diese beiden Anpassungen keinesfalls als gleichwertig anzusehen sind. Die Umwandlungsfähigkeit von Strukturen hängt von der Natur des Ausgangssystems ab. Jede der beiden Teamstrukturen fordert bestimmte Verhaltensmuster von den Arbeitsgruppenmitgliedern. In der funktionalen Struktur sind dies zum Beispiel Expertenwissen, ein hoher Kommunikationsgrad und die Norm der gegenseitigen Unterstützung. Solche Normen verlieren im Falle einer Strukturveränderung ihre Gültigkeit, denn in der divisionalen Struktur sind beispielsweise Eigenständigkeit und Vielseitigkeit gefragt.

Das Argument wird mit Hilfe der "Entrainment Theory" untermauert, denn laut der Autoren besagt diese, dass man keinesfalls davon ausgehen kann, dass sich mit einer Strukturveränderung auch automatisch das Verhalten der Gruppenmitglieder ändert. Die "Entrainment Theory" besagt, dass bestimmte Normen und Verhaltensmuster sich zu Routinen festigen, welche zu unbewussten Verhaltensmustern werden. Bei Strukturveränderungen werden die alten Verhaltensmuster zum Teil beibehalten. Die Ausgangsstruktur eines Teams bestimmt also das Verhalten auf längere Sicht.

Im Hinblick auf Unternehmensstrukturen gehen die Autoren davon aus, dass die antrainierten Verhaltensmuster einer funktionalen Ausgangsstruktur, nämlich intensives Koordinationsverhalten und Teamarbeit, vorteilhaft auch in einer divisionalen Struktur sind, und jene der divisionalen Struktur, Individualität und eigenständiges Arbeiten, sich nachteilig beim Wechsel in eine funktionale Struktur auswirken:

Hypothese 2: Teams, die eine strukturelle Anpassung von divisional zu funktional hinter sich haben, werden diese schwieriger bewältigen als Teams, die eine strukturelle Anpassung von funktional zu divisional hinter sich haben.

Hypothese 3: Koordinationsverhalten beeinflusst den Leistungsunterschied zwischen Teams, die sich von divisional zu funktional anpassen und die sich von funktional zu divisional anpassen.

Jedoch sind die Autoren sich bewusst, dass diese beiden Hypothesen, beide logische Folgerungen aus der "Entrainment Theory," nicht unbedingt in der Wirklichkeit zu beobachten sein müssen. Sie zeigen auf, dass diese Theorie wichtige Faktoren und Gesichtspunkte vernachlässigt. So ist es auch möglich zu argumentieren, dass die in divisionalen Strukturen antrainierte Vielseitigkeit die Fähigkeit zur Anpassung fördern könnte. Außerdem kann die Zusammensetzung des Teams entscheidenden Einfluss haben, insbesondere die kognitive Fähigkeit seiner Mitglieder. Der Wechsel von funktionaler, also relativ eingeschränkter Expertenarbeit, zu vielseitiger kann von den intellektuellen Fähigkeiten der Gruppenmitglieder, sich der gewachsenen Aufgabenkomplexität anzupassen, abhängen. Dieses Phänomen kann den Anpassungsvorteil der funktionalen Struktur schmälern, wenn nicht sogar aufheben:

Hypothese 4: Die Teamzusammensetzung und die Art der strukturellen Anpassung beeinflussen die Leistung: Der positive Effekt eines Übergangs von funktional zu divisional ist in Teams um so stärker, je höher die kognitiven Fähigkeiten der Teammitglieder sind.

Eine Simulation, die mit Studenten ausgeführt wurde und von den Autoren ausgewertet wurde, bestätigt alle vier Hypothesen. Sie zeigt darüber hinaus, dass bei divisional organisierten Gruppen mit hohen intellektuellen Fähigkeiten die Leistung überaus stark unter der Anpassung litt, was so nicht direkt vorhergesagt wurde.

Für die Praxis fordert die Studie deshalb, dass beim Entwerfen von Teams eine gewisse Voreingenommenheit für die funktionale Struktur durchaus vertretbar ist. Und während die Strukturanpassung von der funktionalen zur divisionalen Struktur relativ spontan getroffen werden kann, sollte man hingegen bei der umgekehrten Anpassung eher Vorsicht walten lassen, denn der erhoffte Effizienzgewinn kann leicht von negativen Effekten kompensiert werden. Die Autoren schlagen ferner vor, diese Asymmetrie durch gezielte Schulungsmaßnahmen zu kompensieren, die den Kommunikationsgrad in divisionalen Strukturen gezielt fördern.

Im Hinblick auf weiterführende Forschungen schlagen die Autoren eine genauere Untersuchung von Alternativen zu den obigen harten Strukturanpassungen vor. Dies könnten "hybride Strukturen" sein, also Strukturen, die Mischformen aus divisionalen und funktionalen sind und deshalb leichter anzunehmen sind als komplette Strukturanpassungen. Ferner kann man die Effizienz von Alternativen zu Strukturanpassungen überhaupt untersuchen, beispielsweise effizienzsteigernde Bonussysteme.

4. Für wen, unter welchen Bedingungen ?

Der Artikel ist wegen seines Anspruchs, Organisationstheorien zu diskutieren, an erster Stelle an ein akademisches Publikum gerichtet, aber die Autoren stellen auch den praktischen Nutzen ihrer Ergebnisse dar. Somit ist der Text für alle jene interessant, doch auch diejenigen, die sich mit "Teamdesign", also mit Teambildung und Teamanpassung, befassen.

5. Wie einzuschätzen ?

Wie von den Autoren selbst festgestellt, hat man die Hypothesen in einem Laborexperiment überprüft und nicht anhand der betrieblichen Wirklichkeit. Die Gültigkeit der Ergebnisse für Unternehmen bleibt somit vorläufig. Außerdem ist ihr Interesse doch eher akademisch-wissenschaftlicher Art, doch auch diejenigen, die konkrete Praxisanweisungen erwarten, werden nicht komplett enttäuscht.

Literaturangaben

Scholz, Christian , Strategische Organisation. Multiperspektivität und Virtualität, Landsberg/Lech (moderne industrie) 2. Aufl. 2000.